尝试事业部制改革　民生银行重塑“零售业务”

商业银行的上层机构将不再是一个纯粹的管理中心而是一个利润中心；总行零售银行部既要承担设计开发新商品的职能，还要统领下属所有分行、支行的零售业务部门，并按部门实行独立核算

在由中央政府主导的国有商业银行股份制改造的同时，一些股份制商业银行也正在自发尝试某些“大手术”。

总行、分行、支行的机构设置和管理，一向是中国的银行业固有的模式；而重公司业务、轻个人业务，是国有商业银行也是股份制商业银行的通病。对此，民生银行从“零售银行部”开始试点，尝试重塑组织架构、业务流程和管理流程，希望从根本上铲除计划经济的烙印。

把业务包装成商品

“我们的零售业务部将发展成为真正的个人银行――或称零售银行；管理模式上采用西方商业银行中纵向、条状的‘事业部制度’。这意味着将改变以前的分行、支行各自为政的经营模式将不复存在。”民生银行零售银行部总经理李和对《财经时报》说。

经过北京的北三环路，人们的视线几乎无法回避这样的巨幅广告牌――“民生家园１＋３”。这是民生银行为拓展其住房按揭业务投入较大的广告之一。

每年几千万甚至上亿元的广告投入，是目前银行业竞争激烈的需要所致。但是，广告投入的回报如何？广告界人士分析认为，目前银行的广告更多的是一种企业形象广告，进一步的是业务广告，很少有商品广告。

“问题关键在于，商业银行究竟有没有商品？”李和分析，“到目前为止，大多数银行还停留在‘业务就是商品’的认识阶段。”

就住房按揭业务而言，几乎所有的商业银行都在利用不同的媒体。但内容无外乎“某某银行推出个人信贷业务”，再进步点的是具体到了“按揭业务”。

严格来讲，“个人信贷”、“按揭”属于银行业务介绍，而非商品推销。业务与商品的区别相当于饭店做广告，“本饭店供应午饭”与“本饭店推出川菜”自有区别。

“业务是银行内部人员了解和掌握的，而对消费者，需要推出简单、具体的商品名称。银行的职责就是将同一种业务设计成不同标准的系列商品。”李和说。

商品概念的提出，意味着原有银行业务流程的根本性改变。即从产品设计、策划、销售，到成本核算、信息反馈等环节无不体现了商业化、市场化的性质。“既然商业银行也是企业，生产商品的市场营销当然也需要包装和广告”。

“民生家园”作为民生零售银行部的主打商品之一，今年上半年北京地区就创下了５０亿元销售收入。这一数字大约占北京地区住房按揭市场的２０％。

有利可图的零售银行

“零售银行”也称“个人银行”，顾名思义是专门向个人提供银行商品的银行。在银行界人士看来，相对于公司业务，个人服务费力不赚钱。民生银行却将发展零售银行作为“２００４转型年”的主要内容之一。“从收益与风险对比看，零售业务不比公司业务差”。

李和指出，这里还有两笔账：一个是费用的支付年限；另一个是风险和损失。如公司业务，贷款期限一般是几个月或一年，个人业务动辄１０年、２０年，因此同样大的一笔费用，个人业务可以分摊在今后数年中，平均费用并不比对公司高。另外，目前商业银行的公司信贷业务损失率一般高于５％，而住房按揭等一些个人业务损失率一般低于１％。

据了解，目前的零售银行的利润率约为１％－２％。相对于一直备受不良贷款折磨的商业银行，几乎为“零风险”零售银行业务，谁还会无动于衷？民生银行提出：到２００７年，零售业务比重要达到３０％。

据央行调查，今年一季度出现的储蓄分流现象表明，现有的股票、基金、债券等投资性商品，远不能满足大众对金融商品的多元化需求。

不过，潜在庞大的市场并不意味着任何个人商品都有成功保障。比如，同属按揭业务的车贷商品，即使在由保险公司提供担保的前提下，依然存在较大的风险和损失。所以，不仅保险公司纷纷取消该险种，很多商业银行也采取了不鼓励政策。

另一方面，近年来许多银行辛辛苦苦研究开发新产品，花费大量人力物力推销，个人消费者却经常“不买账”。

“根源在于体制环节不配套。”李和分析。

除了投资体制，中国的股份制商业银行从诞生之日起，一直在“克隆”旧有体制，业务部门、核心业务等几乎与国有银行一模一样。而原来总行、分行、支行的管理体制，某种意义上，任意一个级别的任何一个银行，都是一个业务相对独立的商业银行。新产品的开发形式分散，开发能力有限，最终要么没有新商品，要么商品设计脱离市场需求。

事业部制改革

民生银行管理高层试图通过“２００４转型年”，从根本上铲除计划经济体制下的国有企业管理理念和运作方式，解决管理效率不高的问题。这一看似抽象、复杂的改革，其实是所谓“事业部制”改革。这项改革将首先在零售银行部试点。

“事业部制的核心内容之一，是商业银行的上层机构不再是一个纯粹的管理中心，而是一个利润中心。”李和介绍，实行事业部制后，民生银行总行的零售银行部既要承担设计开发新商品的职能，还要统领下属所有分行、支行的零售业务部门，并按部门实行独立核算。

这样做的直接好处是，改变了原来各分支零售机构只顾完成销售任务而不核算成本收益的现象。从而形成一个从上到下、业务贯穿统一的业绩考核中心；随之而来将有诸多变化，表面看，分行、支行将失去某些权限和业务的独立性，但深层上实现了管理为经营服务的理念。

如何保证在事业部制下，总行所设计开发的零售金融商品能够适合不同地区的市场？李和的解释是：“依靠产品经理制”。产品经理相当于基金公司的基金经理，负责一个产品的策划、设计、营销、收益、调整等所有环节，同时体现事业部制的另一个优势――实现银行内部资源整合、客户共享。

目前，民生银行已经建立了自己的专属信息平台，零售客户的个人资料详细、全面地记录其中，包括客户所购买的民生零售商品。通过这个平台，相关人员可以迅速有效地查阅、分析客户资料，了解市场需求，为研发新的金融商品提供资料支持，并寻找潜在客户。同时，各商品经理之间，可以“交叉营销”各自所研发的金融商品。

不过，李和总经理也承认，人才是目前零售银行发展的制约因素，特别是具有开发新商品能力的经理级优秀人才。