我国商业银行在其发展历程中逐步形成了以信贷资产和业务为主体的经营格局，且这种格局在短期内不会发生实质性改变，因此信贷业务仍是商业银行最为核心的业务之一。我国商业银行信贷营销体系和产品创新机制亟待进一步完善。

　　商业银行需要改进现有信贷营销体系和产品创新机制

　　一、建立分层级的信贷营销机制

　　建立垂直独立的风险控制线才能解决一放就乱，一收就死的问题，但仅有这个体系是不够的，必须配套建立分层级的营销体系，这是保证营销效率的重要措施。

　　分层级的营销体制就是按客户大小、优劣分成不同的层级，由不同层级的分支机构直接营销。经营范围和分支机构遍布全国的大型优质客户要由总行直接营销并建立客户经理营销体系；省内跨地区的优质客户要由一级分行直接营销并建立客户经理营销体系；各地市的中小型客户由二级分行营销；微型客户和个人客户由支行营销。每一层级的客户都实行一次营销、一站式审批。总行和、一级分行要由管理型转变为经营管理型，对大型优质客户要由牵头营销变为直接营销。

　　直接营销是指总行和一级分行公司业务部的客户经理要直接与客户接触，掌握客户需求，制定客户服务方案，起草贷款调查报告，承担贷后管理责任，肩负大型优质客户的第一客户经理职责。对大客户应制订个性化的“客户服务方案”，这种方案应是一户一案，一年一定。个性化服务方案的内容应包括：客户概述，客户特征及贡献度，客户需求，客户投资决策程序和风险控制程序评价，可为客户提供的产品与服务，客户服务网络，总行、分行、支行、客户需求报告路线图，行动目标与考核等。

　　大客户的个性化服务方案是银行内部自己掌握的方案，是指导银行为客户服务的行动纲领。商业银行的管理应是分层次的，小客户应是批量管理，服务应具备规范化、标准化和流程化的特征；中客户应是以批量管理为主，个性化服务为辅；而大客户应是以个性化服务为主。如何实行个性化服务，只能通过制订个性化服务方案来实现。制订个性化服务方案的过程是银行对客户评估的过程，是银行内部统一认识和标准的过程，是整合操作流程的过程。个性化服务方案是一个体系、一个系统，涉及方方面面，这个方案一旦制订，将会提高银行的整体服务功能和效率。制订大客户个性化服务方案要由公司部门启动，但绝不是一个部门能够完成的，必须得到全行的认可和支持。个性化服务方案必须按照一定的程序提交审批，审批后才能作为银行的行动纲领。比较现实的做法是：个性化服务方案要提交信贷审查委员会审议后，提交有权审批人审批。个性化服务方案要作为信贷文件归档。

　　在建立分级营销体制时，要实行客户经理与风险经理的岗位轮换制度。客户经理和风险经理3-5年要进行一次轮岗，通过轮岗既能提高客户经理风险防范水平，也能加强风险经理服务意识。

　　二、建立信贷产品创新机制

　　金融产品和服务是商业银行服务客户的载体，持续创新金融产品和服务，为客户提供最优金融服务，是商业银行生存之本、发展之基和价值之源。

    目前我国商业银行在产品和服务方面的创新存在层次少、规模小、技术含量和附加值低、同质化程度高以及创新能力普遍偏低等问题。究其原因，这些问题在很大程度上源于产品和服务创新机制上的弊端。我国商业银行业务和产品创新大多是自上而下进行的，通常由总行自发制订方案，然后向下推动，这不仅造成产品和服务与客户需求的脱节，而且缺乏创新活力和持续创新激励。

　　从工商银行产品创新的环节看，一个信贷新产品的开发要经过六个环节：需求的收集—需求整合—产品开发—推广应用—跟踪反馈—再创新。总的看，这几年信贷产品创新取得了很好的成绩，流动资金贷款由过去的单一品种发展成现在的11个品种，对不同的客户给予不同的信贷产品，既满足了客户的需求，也提高了控制风险的能力。但同时也要看到，其同市场发展的要求相比还有一定的差距，当前的主要问题是信贷产品的创新能力比较弱，具体表现为：

　　一是客户经理无收集客户需求的动力。客户经理的主要任务是推销产品，产品卖完了，就得到奖励，至于客户满不满意，还有什么新的需求，既不考核，也不奖励，客户经理自然不会关心。

　　二是客户需求的传递渠道不畅通。客户经理收集到的客户需求，通过什么渠道送达到哪个部门，不清楚，也没有规定。客户需求是送达本支行、本分行，还是总行；是业务部门还是产品开发部门；通过什么样的形式送达?都没有规定，一句话，客户需求的送达渠道不清晰，不畅通。

　　三是产品需求无整合。前台营销部门是独立的，需求也是独立提出的，没有部门承担需求整合的任务，也没有人承担需求评估的职责。没有一支客户需求的调研研发队伍，新产品开发还没有形成一个完整的体系。

　　针对这些情况，商业银行应做到如下改进：

    1、依托市场和客户需求创新产品。市场需求和客户需求是信贷产品创新的源泉和动力。信贷产品创新与企业产品创新一样，是商业银行的竞争力所在。产品创新要面向市场，面向客户，在市场调研的基础上，依据客户的需求搞创新，才能拿出有竞争力的产品。这就要求提高对市场和客户的感知度，不断缩小各级机构部门和广大员工与客户和市场的距离，拓宽与客户沟通的平台和为客户服务的渠道，深入研究客户的特性，有针对性地对产品功能、价格策略及服务手段等进行科学组合和优化，提高产品和服务与客户需求的契合度。

　　2、充分发挥客户经理作为市场前端在创新中的源头作用，使客户经理成为新产品需求的收集者和提供者，此项工作应列为客户经理的主要工作之一，并列入考核。基层银行和客户营销部门应成为产品需求的源泉，对收集客户需求应予以奖励为主，要充分发挥拥有专业化知识和技能的产品经理在创新中的骨干作用，使产品经理成为产品研发的主力军。

　　3、建立产品需求的直达快速通道，客户需求的传送渠道要及时畅通。对此，总行应下达专门的文件予以规定。客户需求不应层层审批，应像投稿一样，能直接抵达产品需求整合部门。

　　4、应将信贷产品需求整合的职责明确给一个部门，由这个部门承担起产品需求整合的职责。信贷管理部掌握着信贷政策和信贷资源管理信息系统，比较适合承担这项职责。信贷管理部应尽快拿出信贷产品创新流程的管理办法。

　　5、理顺创新管理组织体系。国际上产品和服务创新的组织模式主要有两种：

　　一种是在各事业部内设有产品研发部门，如巴克莱银行在零售银行、公司银行、资本市场等各事业部下都设立产品研发部等；

　　另一种是建立直属于董事会的创新委员会，委员会下设产品研发等部门，如美国银行等。这两种模式的共同特点在于实行专业化创新管理，实施创新的全过程管理和以客户为核心来加强资源的整合联动。

    我国商业银行应借鉴国际先进银行的经验，按照既有利于满足客户和市场需求，又能促进创新管理专业化的要求，建立起符合自身实际的创新管理组织架构和灵活、高效的产品及服务创新团队。进一步明确总分行、各部门的创新职责，加强横纵向组织的协作配合，提高创新的整体合力。

　　6、制定科学、合理的产品和服务创新的激励约束机制，这是保持创新持续性、激发创新活力的重要保障。创新的激励与约束机制必须覆盖产品和服务创新的全过程，在强调激励的同时，要建立相应的约束机制，实现奖惩分明。

　　此外，还要建立以价值创造为核心指标的产品服务创新评价办法，并将之与奖惩机制配套，使产品和服务的创新步入持续优化的动态过程。