银行业竞争加剧，产品同质化明显，争夺客户趋于白热化。中国银行业应该学习国外同行的先进经验，引入客户关系管理（CRM），以服务制胜。比如，加拿大皇家银行金融集团（RBC）也曾经面临相同的困惑，借助CRM提高竞争力后，投入产出比达到1∶2.2。 

　　所有的行业其实都是服务业，银行更属于金融服务业的范畴，必然要从产品竞争转向服务竞争，从以产品为中心转型为以客户为中心，在服务上增加投入。上世纪90年代末，网络银行的出现，以及政府对国内银行保护的减少，使得加拿大银行业竞争异常激烈。加拿大皇家银行金融集团（RBC）就此采取一项重要举措，全面引入客户关系管理。在RBC内部，客户关系管理得到了从上到下的重视，还针对2000多位客户展开详尽的调查，了解客户对银行服务的需求，寻求如何使服务更加贴近客户和满足客户。根据这一调查，RBC改善了呼叫中心、营业网点和直邮等与客户密切接触的服务环节。 

　　借助客户关系管理，RBC对客户进行了细分，分为关键客户、成长客户和基本客户等几类，每类又进行再细分，例如，关键客户包括少年、起步者，小企业和养殖业及非主要收入来源农业。在他们看来，许多客户现在的地位微不足道，但未来有可能为银行带来较高利润。成长类客户，则代表了中年的客户，其资产增长，信用度高，对理财顾问服务有较高的需求。RBC就是留住、发展和巩固客户，使其与银行的关系进一步增强。 

　　RBC还在营销团队内部增设了一个高级职位，专门负责客户关系营销和信息管理，直接向负责营销的高级副总裁报告。同时，壮大了实施客户关系管理的战略营销研究和分析团队，负责客户利润衡量；客户CRM战略制定、决策和报告；市场细分和制作预测模型；基本的营销研究。 

　　RBC围绕客户关系管理进行了组织重构。新的组织结构对以产品为中心的旧体系进行分层，形成一个由产品经理和市场细分经理共同对盈亏负责的矩阵。例如，一个将新产品推向基本客户细分组的营销项目，需要由市场营销人员、产品开发人员和某个市场细分经理共同监控和参与。 

　　RBC引入客户关系管理，还致力于业务运作更加高效，以及降低运营成本。该集团将多项后端业务的处理，集中到多伦多总部；五个区域的销售和营销团队进行合并，并集中到多伦多，网点不再需要通过电话索要客户信息。此外，设立了一个专业团队，为营业网点提供所需要的特殊信息和深加工的信息。波顿教授称，这样做是将集中的标准销售信息，替代原来杂乱无序的地区层面的销售信息处理流程。客户经理协调客户与银行的业务，从抵押贷款到贷款额，再到投资账户，CRM系统则支持他的高效工作。 
　　RBC营销部门开发出客户利润评价模型，快速计算客户所能带来的利润。与此同时，对客户风险进行评估，帮助确定客户的贷款价格。一旦同意放贷，银行根据该客户账户的性质和交易频率确定一个风险值，并每个月调整一次。