服务营销在营销界产生已久，但服务营销真正和银行经营相融合，从而诞生银行服务营销理念，还源于花旗银行。花旗银行可以说是银行服务营销的创始者，同时也是银行服务营销的领头羊。花旗银行能成为银行界的先锋，关键在于花旗独特的金融服务能让顾客感受并接受这种服务，进而使花旗成为金融受众的首选。多年以来，银行家们很少关注银行服务的实质，强调的只是银行产品的盈利性与安全性。随着银行业竞争的加剧，银行家们开始将注意力转移到银行服务与顾客需求的统一性上来。银行服务营销也逐渐成了银行家们考虑的重要因素。

　　自20世纪70年代花旗银行开创银行服务营销理念以来，就不断地将银行服务寓于新的金融产品创新之中。而今，花旗银行能提供多达500种金融服务。在20世纪90年代的几次品牌评比中，花旗都以它卓越的金融服务位列金融业的榜首。今天，在全球金融市场步入竞争激烈的买方市场后，花旗银行更加大了它的银行服务营销力度，同时还通过对银行服务营销理念的进一步深化，将服务标准与当地的文化相结合，在加强品牌形象的统一性时，又注入了当地的语言文化，从而使花旗成为行业内国际化的典范。

　　花旗服务营销的新内涵

　　金融产品的可复制性，使银行很难凭借某种金融产品获得长久竞争优势，但金融服务的个性化却能为银行获得长久的客户。著名管理学家德鲁克曾指出：“商业的目的只有一个站得住脚的定义，即创造顾客”，“以顾客满意为导向，无异是在企业的传统经营上掀起了一场革命”。花旗银行深刻理解并以自身行动完美地诠释了“以客户为中心，服务客户”的银行服务营销理念。在营销技术和手段上不断推陈出新，从而升华花旗服务，引领花旗辉煌。

　　花旗通过变无形服务为有形服务，提高服务的可感知性，将花旗服务派送到每一位客户手中。花旗银行在实施银行服务营销的过程中，以客户可感知的服务硬件为依托，向客户传输花旗的现代化服务理念。花旗以其幽雅的服务环境、和谐的服务氛围、便利的服务流程、人性化的设施、快捷的网络速度以及积极健康的员工形象等传达着它的服务特色，传递着它的服务信息。

　　旗在银行服务营销策略中，鼓励员工充分与顾客接触，经常提供上门服务，以使顾客充分参与到服务生产系统中来。通过“关系”经理的服务方式花旗银行建成了跨越多层次的职能、业务项目、地区和行业界限的人际关系，为客户提供并办理新的业务，促使潜在的客户变成现实的用户。同时，花旗还赋予员工充分的自主服务权，在互动过程中为客户更好地提供全方位的服务。

　　通过提升服务质量，银行服务营销赋予花旗服务以新的形象。花旗在引导客户预期方面决不允许作过高或过多的承诺，一旦传递给客户的允诺就必须保质保量地完成。如承诺“花旗永远不睡觉”，其实质就是花旗服务客户价值理念的直接体现。花旗银行规定并做到了电话铃响10秒之内必须有人接，客户来信必须在两天内作出答复。这些细节就是客户满意的重要因素。同时，花旗还围绕着构建同顾客的长期稳定关系，提升针对性的银行服务质量。通过了解客户需求，针对此提供相应的产品或服务，缩短员工与客户、管理者与员工、管理者与客户之间的距离，在确保质量和安全的前提下，完善内部合作方式，改善银行的服务态度，提高银行的服务质量，进而提高客户的满意度，提高服务的效率并达到良好的效果。

　　花旗银行服务营销的启示

　　花旗银行服务营销的成功实施，拓展了服务领域，强化了服务质量，从而使得花旗品牌深入人心，客户纷纷而至，以至每四个美国人中就有一个是花旗银行的客户。在当今信息技术引发的金融创新浪潮中，各个银行之间试图通过网点优势、人缘优势、技术优势、产品优势拉开与竞争对手差距的时代已成为过去。银行服务营销开展的优劣将成为银行竞争成败的关键。

　　在当前我国积极实施国有商业银行市场化改革的进程中，花旗的银行营销给我国国有商业银行的市场改革进程带来许多重大的启示。诚然，银行大楼是越盖越高，装修越来越好，服务项目也越来越多，但人们总能发现某个储蓄网点不是ATM机不好用，就是 POS机出了问题；不是大堂经理不在，就是窗口暂停服务。由此可见，缺乏现代银行服务内涵的金融产品竞争已失去了先前的魅力。因此，在推进国有商业银行市场化体制建设的同时，要给宛如希腊神庙般的银行建筑、深色凝重的银行摆设、冰冷的面容、单调的语言等，注入现代银行的服务内涵，这也将成为国有商业银行能否真正与市场接轨的关键问题。

　　国有商业银行在推行银行服务营销的过程中，要积极地将“以产品为中心”的产品推销观念转化为“以客户为中心”的银行服务营销观念。在实践中，要将银行服务营销观念与策略导入银行服务业，通过差别化、个性化的服务，营造具有自己特色的金融品牌。同时，要根据客户需求的变化相应调整银行的服务。正如花旗银行合理引导客户预期并提供迎合客户预期的银行服务一样，国有商业银行也要在推行银行服务营销的实践中根据客户需求，积极开发与之相符的并具有自身特色的便利服务和支持性服务，从而将银行服务营销真正融于具体的银行经营实践中。

　　着银行产品创新和业务竞争加剧，市场营销日益重要。银行的市场营销策略一般是，在选择和确定目标市场之后，推出符合目标客户的产品，确定适当的价格，通过银行多种形式的分销系统和宣传广告加以推广。在金融风暴吹袭香港之后，花旗银行也根据新的形势，采取新的营销策略。 

　　随着银行产品创新和业务竞争加剧,市场营销日益重要。银行的市场营销策略一般是,在选择和确定目标市场之后,推出符合目标客户的产品,确定适当的价格,通过银行多种形式的分销系统和宣传广告加以推广。

　　金融风暴吹袭香港之后,花旗银行也根据新的形势,采取新的营销策略。 

　　(一)拓展中小企业客户业务 

　　国花旗银行在香港的市场定位一向是以服务高档客户和大客户为主导,建立以强调高素质及贴身服务为主的形象。但在目前亚洲金融风暴尚未平息,银行普遍收紧信贷的情况下,花旗银行采取新的营销策略以争取新客户。 

　　在新营销策略的市场定位方面，花旗银行通过市场调查发现,本港企业银行的收入来源,约四成至五成是从中小型企业的业务往来中得到,目前香港共有３０多万家中小型企业,其中不少极具发展潜力,因此花旗将过去成功发展个人理财业务的概念扩展应用到中小企业方面,希望与中小企业客户建立中长期合作关系。近几个月,花旗以大规模的人力、物力和财力成立Ｃｉｔｉｂｕｓｉ ｎｅｓｓ部门,以每年营业额低于４亿港元的中小企业作为服务对象,注重拓展中小企业的业务,尤其是对从事进出口和制造业的中小企业兴趣较大,而对零售业特别是高档产品的企业则较为审慎。 

　　在产品策略方面，花旗对中小企业提供的服务除借贷之外,还提供财务顾问服务,包括贸易及资产融资,外汇及资金管理,以及为公司订造财务方案,拣选最佳贷款组合,贷款额按照企业每年的营业额来决定上限。当有客户查询时,便用一贯的作业模式及流程运作,到最后审批阶段时,如果客户适合政府的２５亿港元中小企业贷款计划,则归入该计划,否则就归入该银行的Ｃｉｔｉｂｕｓｉｎｅｓｓ信贷计划。

　　在价格策略方面，该行会根据客户的业务状况,风险程度,以往的关系等灵活掌握。

　　在推广策略方面，该部门按行业划分设立了四个业务发展小组(包括纺织、电子、批发贸易及各类服务),专门聘请对行业有较深认识的业务经理,主动联络各中小企业,提供上门服务或电子银行服务;花旗还通过其遍布全球的网络,向中小企业提供海外市场资讯,帮助企业分析各地的市场机会和风险,甚至介绍客户认识外国商家,协助企业把业务拓展至不同地区;花旗还经常为中小企业举办“企业明策论坛”,邀请商界的精英进行讲演,主要在会计、税务、法律、管理、经济等方面提供顾问分析,使中小企业了解更多更新的市场资讯。

　　花旗为中小企业融资工作流程: 

　　(１)客户致电查询及提供初步资料—银行与客户预约登门造访时间,客户提供初步资料。

　　(２)银行派员上门了解情况,中小企业届时要准备３年或以上的公司财务纪录及抵押品资料;银行亦可派专员北上,视察厂商拟作为抵押品的大陆厂房设备,以扩大抵押品的范围,但不接受股票抵押。 

　　(３)业务经理会先了解公司状况,若其风险可接受,便作进一步的审核。 

　　(４)银行将进一步审核公司的业务前景、信贷情况、抵押品及海外客户资料,并确定贷款细则,不论新旧客户,均会严格审查;对从事进出口业务的企业会作出弹性安排,例如会根据申请客户的海外买家的信誉和风险程度而给予不同的优惠条件。 

　　(５)根据客户的实际需要作出安排,如果客户适合中小企业特别贷款计划,则归入该计划,否则,归入该银行的Ｃｉｔｉｂｕｓｉｎｅｓｓ信贷计划。 

　　(二)拓展其他个人银行服务 

　　(１)白金信用卡。花旗银行今年３月下旬推出白金信用卡产品,目标对象为年薪百万或以上的人士;在价格策略方面,白金卡的年费为１５００元,大大高于银卡和金卡分别为２２０元和４８０元的年费,对有特别需要而又愿出高价的白金卡客户实行高价策略,以突显其尊贵显赫的身份,期望今年内白金卡的数量可达１万张。首季该行信用卡总发卡量增长１４%达６０万张(不包括大来信用卡),签账额较去年同期增加２０%,主要是客户在海外的签账额大幅增加。 

　　(２)私人储备服务。花旗银行今年初推出“私人储备”服务,此为循环备用透支服务,客户只需申请一次,即可享有高达５０万元的贷款额,更可于指定信贷额内,不限次数地以万通卡于分布全球的自动柜员机提取现金。贷款的年利率为１５厘,每月最低还款额为透支款项的３%,有助于其客户作好充分准备,把握随时出现的机会,灵活理财。为推广此项服务,提高客户对此项服务的认识,该行曾假铜锣湾时代广场展览宣传。另外,凡成功申请此服务者,除可即时获得精美礼品外,还可参加包括跑车、影音组合及欧洲旅游的大抽奖。

　　(３)欧元产品。虽然欧元明年才正式诞生,但花旗从今年５月１日起,已为客户提供开设欧元户口的服务,以及长达一年期的远期美元/欧元合约报价服务。为推出该项新产品,该行需要多方面的配合。一是风险管理。由于现在距离欧元成为正式货币尚有一段时间,期间仍存在一定风险,因此该行在远期合约中订明,万一欧元未能于１９９９年１月１日成为正式货币,将会改用欧洲货币单位代替交收,并通过其在纽约、伦敦和悉尼的外汇中心对冲欧元的风险。而欧元成为正式货币之后,则该行遍布全球的主要外汇交易室均可进行对冲。二是电脑支持。该行在今年５月至９月对有关电脑系统操作及交易进行全球测试,以确保银行能于今年底以前提供全面欧元服务。三是巡回推介。花旗从６月开始在亚洲地区,包括香港、新加坡和东京作巡回推介会,向区内投资者及客户解释有关欧元的种种问题。 

　　(三)改善分销渠道 

　　今年３月,花旗银行推出崭新的自动柜员机服务,不仅服务范围更广,而且操作简易。花旗新一代自动柜员机除提供一般自动柜员机所具有的提取存款、支付信用卡数、转账等服务外,还增添了多项以往在银行才可办理的服务,例如拥有“货币理财组合”户口的客户可以通过新的自动柜员机直接开立通知或定期存款,更改定期存款的续期指示,以及设有“免卡缴费服务”,方便未持卡人士缴费。新一代自动柜员机使持有“万通卡”的客户可操作１６个不同账户,除一般储蓄及往来户口之外,还包括定期,杠杆、通知存款、信用卡、贷款户口等,还可将款项转往其他银行户口,更可以在多种外币户口之间作转账。新一代自动柜员机可操作的货币种类繁多,包括港币及２０种主要外币,客户不但可以查询２１种货币的最新汇率和息率,亦可在柜员机进行外汇交易,客户可列印最近３０天内１８个交易记录作查阅。如果客户在花旗银行包括存款、信用卡、投资、按揭及其他贷款户口结余的“综合户口总额”达５万港元,在享用多项银行服务时可豁免手续费。 

　　（四）开展特色服务

　　1、实施品牌战略。花旗银行把提高服务质量和以客户为中心作为长期发展战略，并充分认识到实施该战略的关键是要有吸引客户的品牌。为实施品牌战略，花旗把闻名全球的菲利浦公司作为银行学习的典型，目标是把花旗银行的业务创立成Marlboro(万宝路)那样为公众广泛认同的品牌，为此，花旗聘请了前菲利浦公司的CEO负责品牌战略的实施。经过潜心探索，花旗获得了成功。目前花旗银行的业务市场覆盖全球104个国家1.8亿多客户，服务品牌享誉世界，在众多客户眼里，“花旗”两字代表了一种世界级的金融服务标准，其规范而又独特的品牌服务吸引了世界上众多的知名大企业、大财团及全球居民。

　　2、创制可转让定期存单（CDs）。1961年2月沃尔特.里斯顿和约翰.埃克斯特针对由于政府削减税率、加速折旧和投资税优待等造成的额外资金的需要，创制了CDs，其面额至少为10万美元，利息比普通储蓄者所能利用的存折储蓄账户高1.25%至1.75%，其目的在于吸引公司的资金。对于存款者来说，可转让定期存单既可获得固定利率存款的收益（根据《Q条例》，活期存款是不计息的），又由于可以在二级市场转让而具有较强的流动性，所以很受存款大户欢迎。到1966年，CDs共达180亿美元。花旗的努力创新，引发纽约及全国各地银行的纷纷仿效。

　　3、提供深层次的金融服务。花旗银行的宣传册上有这样一段话：“花旗银行独特的理财观念，提供给你的绝不是听候指令、因循守旧的一双手，而是一种主动进取、立新求变的态度以及一个懂得为财富把握增值机会的脑袋。”花旗银行只有20%的收入来自于存贷款利息差，80%的收益来自花旗银行提供的特色深层服务，现举几例说明：①推行全球化与国际化产品标准。如24小时企业客户服务中心就已经获得了ISO9002认证。花旗要求员工对客户的抱怨必须当天回复，客户在电话线上的等候时间不得超过15秒，电话全部录音以确保服务品质与留下交易记录，要求每月客户生气的挂机比例必须低于1%，以维护客户的满意度。②推出“花旗亲子成长账户”，即对18岁以下未成年人的个人外汇存款，提供长期、稳定的储蓄型产品。此账户在帮助消费者为其子女未来教育投资作好充分准备的同时，还将为开立该账户的客户提供各类教育性的增值服务。③利用“旋转门效应”把客户引向正确的通道。如客户打电话进来要求增加透支额度时，工作人员就要多问一句：您要出境吗？在闲聊之间，每一句话都是宝贵的商业资料。因为有可能要出境，就可能会出售相关保险单的机会。当了解确切的时候，工作人员马上交给花旗其它的部门去办理，继续为客户服务，即所谓“旋转门理论”。

　　4、推行客户满意战略。花旗银行在为客户提供满意服务方面堪称典范。如当客户的电子钱包遗失后，花旗银行第二天就可以寄出全新的电子钱包。为了降低客户的成本，1993年花旗银行取消了对710万张标准和金卡账户的收费，年底又取消了9000万张信用卡的年费。90年代初，花旗银行制定的亚洲计划也是为客户提供满意服务的典型做法。亚洲计划强调：一是在亚洲，花旗银行的名字是同高质量金融服务的提供者联系在一起的；二是凡拥有最低10万美元存款的客户都有一名专门的银行职员为之服务，银行在豪华的私人办公室接待这些客户，并用精美的瓷器盛上茶或咖啡进行招待；三是这些客户走到世界任何一个地方都能享受到同样的服务。亚洲计划证明是成功的。客户满意战略，在一定意义上说也是一种服务战略，因为惟有服务，才能满足人们多方面的需求变化。

　　5、金融服务的网络整合。花旗银行利用因特网和在世界上广泛的分支机构网，可以实现其他银行所不能的连接当地和世界各地的无缝的金融服务，并为客户提供了一个广泛、复杂的金融服务电子平台。如客户所需要的日常服务??现金管理、收支系统和贸易融资等整合在一起。基于这个电子平台，花旗银行推出了一系列产品，包括为客户收取并结算应收账款的SpeedCollect，为客户在全球范围内支付多种货币的WorldLink，允许当地客户用当地货币支付的MassPayment，自动在线处理客户的销售、配送、支付和清算的网站Citicommerce.com，以及为客户在线采购设备、维护等提供便利的CitibankProcurement。由此可见，一旦花旗把大部分客户整合到网络上，将会成为更加令人生畏的对手。

　　二、花旗银行创新金融服务的几点启示

　　1、树立品牌就是占有市场，就能在竞争中制胜获利。“花旗贵宾理财”就是誉满全球的名牌服务项目之一，越来越多的人被花旗的服务所吸引。同时，花旗银行为保持自己的品牌，从1996年起，居然不动声色地在中国申请了19项金融产品的“商业方法类”发明专利。尽管目前没有被授权，但并不意味着我们可以高枕无忧，原因很简单，我国专利法规定先申请制，即一旦国家专利局开始就商业方法类发明专利授权，花旗就排在了第一位，可以率先卡位。问题还不仅仅在于卡位，关键的是花旗银行申请背后的电子商务战略和强烈的品牌意识。我国金融业长期以来就是缺乏知名的服务品牌、过于同质化的金融服务、贫乏的知识产权保护意识。因此，实施全新的以品牌为载体的客户导向战略非常迫切。 

 　　2、金融服务创新要与成本控制和明确的经营目标定位相结合。花旗银行推出的CDs、客户满意战略、独具特色的金融服务无不体现经营目标定位与成本控制的理念，而国内银行在想尽办法提高服务水准的同时，总有流于形式之嫌：一股风地搞24小时营业的昼夜银行，老百姓却并不领情；花很多钱对营业网点进行豪华装修，营业员的服务水平却毫无改变；某一家银行搞1米线服务，全国的网点纷纷仿效，一大笔的隔离护栏装修投入暂且不说，实践证明在很多地方此举纯属多余；无限度地扩大银行的服务范围，如提供茶水、针线、问路咨询、急救药箱等，将储蓄所等同于模范居委会。 

 　　3、“以客户为中心”不只是墙上的口号，而应体现在客户满意的行动上。美国花旗银行提出：花旗银行的目标是能够提供像迪斯尼乐园般的服务。其实质是一种在同行业之间竞争层次上的高等级服务，可以使与之发生联系的每一个客户借此炫耀；国内银行却仍然依据过去当铺式的经营模式，只有等级柜台，而看不到柜台外的“上帝”，且不论国内银行“以客户为中心”的服务广度与深度做得怎么样，单就考虑客户的消费心理这一点就值得质疑：有些银行与高校达成协议，使每一个入校新生以统一发放储蓄卡的形式在该银行开立活期帐户，这算“存款自愿”吗？在办理代发工资和代发每月国家给予本科生、研究生、博士生的补贴时，无端要求储户必须留足1元、10元不等的余额，甚至要求学生必须以十的整数倍取款，这算“取款自由”吗？而由于必须留足的余额实际上相当于一种定期存款而并未享受定期利息，这算不算剥夺储户利息？凡此种种，不一而足。如果金融机构只从自身利益出发，不为客户着想，再豪华的营业网点、再动人的服务口号、再甜美的笑容，也挽留不了顾客流失的脚步。 

 　　4、金融网络资源还远未被开发。自1995年10月18日美国安全第一网络银行对公众开放以来，至今不过七、八年的时间，但花旗银行已经将金融服务产品与网络资源进行有效整合，得到了客户的广泛认可。花旗与国际VISA组织等推出的VTM提款卡，可在全球120个国家超过53000台标有VISA/PLUS标识的自动柜员机上提取当地现金。我国网上银行业务虽已起步，但总体上发展速度较慢。网站的构架和服务内容仍然离电子商务和网络经济的要求有很大的距离，资金、人员等方面的投入严重不足，银行与高新技术产业结合不紧密，造成网络金融市场规模小、技术水平低，服务范围窄，基本上还停留在传统业务的电脑化上。据统计，目前网上银行业务量占银行业务总量的比例还不到0.1%。因此，我国银行业如果想发展网上银行，须从现在起，克服金融与网络脱节的“两张皮”现象，进行金融产品与网络的有效整合，才能走出金融网络化的初级阶段。

 　　5、正确处理金融监管与金融创新。金融管制条件下，中国与美国的金融创新反差很大，在中国的银行界，上面没有说“可以干”，下面就一定认为是“不可以干”；而在美国，上面没说“不可以干”，下面就一定认为“可以干”。花旗银行与旅行者公司的合并突破美国法律障碍的案例说明，金融监管与金融创新是不断的制度博弈。刚性的制度与灵捷的企业总是处于从制度的均衡状态到非均衡状态的运动之中，锐意创新的企业经常与国家既定的法律规则相冲突，就是在这种不断的制度博弈过程中，找到相应的发展道路和有效的方法。因此，制度安排必须适应市场发展和国际竞争的需要，因为企业比政府更能及时准确地把握市场脉搏。