这为各大银行初步实现数据大集中、提高核心竞争力以应对越来越激烈的市场竞争提供了广阔的技术平台，同时也为我国银行业的改革与发展提供了有力的技术支持。

　　虽然数据大集中是商业银行信息化建设的必然选择，可数据大集中后分行科技工作却存在如下的一些弊端：大集中后，科技部门以运行维护人员为主，而且技术人员往往是被动接受上级行下发的程序，并按要求进行推广，技术人员一般不能接触到程序源代码，只是将业务部门提出的需求加工整理后报上级行;对于具有地方特色的业务，则依赖于系统的通用性、灵活性以及上级行有关部门对业务需求的响应能力。随着骨干技术人员的抽调或流失，维护推广工作比重的加大，无数据行的开发水平呈下降趋势。

　　所以，在实现数据大集中后，分行如何转变职能、适应数据大集中后的生产和管理需要，是急需解决的问题。

　　下面，将从几个方面阐述一下分行该如何适应数据大集中后的生产和管理需要：

　　整合现有业务及管理流程

　　目前，数据大集中工程已经为我们提供了一个以客户信息为中心的综合业务系统平台，因此，需要建立统一的业务应用平台，实现经营模式由以“账务”为中心向以“客户”为中心的转变。对现有业务及管理流程进行彻底的再造，构筑以客户服务为中心、以产品创新为发展、以集约化、扁平化为管理模式的现代化管理体制。具体的思路主要有：

　　1、全面实施多功能柜员制，推行一站式服务，处理日常负荷较大的柜台存取款业务。

　　2、开辟个人理财服务区。选用综合素质较高的人员，利用数据大集中系统所提供的客户信息分析，动态了解客户的需求和偏好，对其提供零距离、个性化的服务。

　　3、进一步加大客户经理制的推行力度和人员编制。加强对重点客户、优质客户以及潜在优质客户的服务工作，提高市场拓展能力。

　　4、设立客户服务中心，对中心赋予足够的协调及支配权限，快速响应顾客投诉，对外树立优质、高效的行业形象。对行内业务处理应同样开辟绿色通道，解决大集中后由于中间环节增多致使部分业务处理效率降低所造成的负面影响。

　　渠道综合前置

　　数据集中后，高效统一的数据平台已经建立。渠道是信息技术对产品服务创新方面与客户联系最为紧密的，也是为银行和客户带来最直接收益的手段。

　　在银行大集中的过程中，部署在全国数据中心的核心业务系统替代了分行的业务系统，而分行的渠道以及中间业务系统，由于银行的规模以及地方特色等因素往往很难集中到数据中心，这样系统的架构在分行和数据中心之间缺乏一个整合点。综合前置系统便应运而生，构筑了这个整合点。在国内已经实现大集中的银行，以及国际上先进银行的IT系统中，都存在着一个银行应用系统的“整合层”。

　　在整合层，综合前置系统在银行的大集中过程中解决一个根本问题：即数据中心和分行的各种渠道、中间业务系统以及其他系统的整合问题。对于分行来说，综合前置系统实际上已成为 “核心业务系统”，它将数据中心支持分行运作的业务功能，通过综合前置延伸到分行。

　　数据大集中下银行网点运营的转型

　　数据集中改变了传统银行技术架构和作业模式，也必然推进管理理念、管理技术、管理知识以及工作流程的转变。在数据大集中的模式下，减轻了原有银行网点的运营管理负担，使基层网点专注于市场开发，并大大简化了网点会计核算。所以有必要对分支机构尤其是基层网点的职能进行重新审视和定位。

　　1、网点功能重新定位：会计核算与营销服务相对分离。

　　我国商业银行数据集中后，基层网点需要人工进行的会计核算量减少，会计核算的内容简化，而市场营销和客户服务越来越成为网点的核心功能。作为市场竞争最前端的触角，银行网点从单纯的存取款和结算服务，转型为能够灵活地提供多种金融产品的咨询和销售的机构，这将成为今后发展的必然趋势。

　　2、会计管理新模式：集中核算和集中监督。

　　在数据大集中模式下，全行统一核算，按成本中心的定义归属生成报表，核算的流程是“自上而下”。将分散的账务集中处理，可以通过专业化和集约化，达到合理配置资源的目的。数据大集中为集中会计处理创造了技术实现条件。

　　3、网点劳动组织模式：专业化分工。

　　国外银行使用的系统为综合统一的核心业务系统，通过定义产品访问权限来实现不同业务的管理要求。数据大集中后，柜台操作人员应打破柜组间的分工界限，实行柜员制。柜员可以综合处理会计、出纳、储蓄、存贷款等业务，后台柜员则负责柜面业务的事中监督和银行内部清算业务。

　　4、发展电子渠道和自助渠道，塑造电子化网点。

　　数据大集中后，营业网点应由单一的物理化转向物理化和电子网络化并重。在网点运营中，电子渠道可以部分替代柜台，分流一批存取款、查询、转账等日常业务，使网点柜员集中办理理财、贷款、结算等高附加值的业务。同时要加强对现有物理网点功能的转化，根据客户的需要重新设计物理网点的内部布局。