兴业银行日前在上海成立了银行合作服务中心，专职负责银银合作业务拓展和服务。截至目前，兴业银行已与120多家城商行、农村商业银行、农村信用社等签约，上线客户近50家。签约客户互相开放柜面资源，互为代理，为对方个人客户办理信用卡（折）的通存通兑、查询等业务；互相代销理财产品。兴业银行作为上海黄金交易所金融类会员或其他有效代理资格，接受合作伙伴委托，代理其黄金交易业务等。

　　兴业银行的渠道革命

　　“中国国土大、人口多，零售银行的历史却太短，尽管当前大银行占有全国性渠道优势，起码到目前为止，还是给我们留下了渠道拓展空间。”兴业银行行长李仁杰说。李仁杰所指的空间，是指兴业银行最近在渠道方面发起的一场革命。

　　将零售业务最大限度地个性化，往往是以最大的成本投入为前提，尤其是异地建立网点，先期不投入就根本无法拓展渠道。然而，尽管和所有股份制银行一样，兴业将在全国范围加快零售渠道拓展，但兴业不准备在一些远距离目标地区建物理网点，而是以两种方式整合当地的客户和业务资源。

　　■大力拓展包括电子银行、移动银行和自助银行在内的虚拟银行。目前，手机银行和网上银行业务已成为兴业的研究和开发重点。

　　■与当地城市商业银行与信用社网点建立合作伙伴关系。此举旨在“借鸡生蛋”, 利用当地合作伙伴现有的渠道, 销售兴业的产品；或者, 兴业银行作为承包方，为当地渠道合作行以及信用社的数据中心提供运营维护的外包服务。

　　“如果这两大模式可行的话，虽然我们所服务的客户不一定能直接接触得到，但我们的产品和品牌仍然可以覆盖到上千公里以外的中小城市，而且成本并不高。”李仁杰说。

　　实际上，这只是兴业银行渠道革命的一部分。所谓兴业银行的渠道革命，是指兴业不仅在渠道末端有创新，更关键的是要在总行这一端从产业化角度出发，彻底改造渠道现有的主体架构。“用一句话说，就是将内部业务高度集中化、标准化、产业化。”李仁杰说，“把能集中的业务先集中，然后再统一将产品模块化，将服务产业化，进而通过再造全线流程，构建一个由网点、自助银行、电子银行和移动银行组成的银行‘立交桥’系统。接下来在此基础上，开始考虑如何借助社会化分工，能外包的外包，或者兴业去外包其他渠道银行的业务过来。”

　　或许，这是中小银行最经济的零售渠道战略。但中小银行要想凭它取胜，还要看无孔不入的银行巨头是否真的没有能力或没有兴趣与之争抢。