本文以零售银行渠道建设为切入点，从现有的分销渠道开始，分析渠道的重要性和影响各个渠道发挥的因素，探索提升零售业务销售业绩的渠道建设的解决方案。

　　我行营销渠道的现状与问题

　　渠道资源作为银行重要的营销资源，直接影响到银行产品和服务的销售。从我行销售与分销渠道建设的实际情况来看，我行已初步建立比较完备的渠道体系：在全国经济较发达的18个城市设立了约240家网点，已初步建立约200人的零售业务专职销售队伍，开通网上银行、自助银行、电话银行、手机银行等主要电子渠道。但是，各个渠道或多或少都存在一定的问题：

　　一、网点形象与位置不佳，大多为高柜＋大堂的传统模式

　　由于缺乏标准化的网点选址标准和流程，我行许多网点的选址和装修五花八门，而且，由于以前多偏重于对公业务，网点的基本格局就是大堂、高柜和内部办公区，功能区域划分不清晰、不合理，实际造成我行网点点均业务规模和客户规模都远低于同业水平。

　　二、专职销售人员配备不足，人员结构不合理

　　由于历史的原因，我行一直偏重于对公客户经理队伍的建设，而且，由于人员招聘、培训是一项长期而艰巨的工作，我行零售客户经理队伍的建设一直处于停滞或半停滞的状况，这大大影响了零售业务的销售业绩。

　　三、新的销售渠道略显不足

　　目前，我行的营销渠道主要为营业网点和电子渠道，对于中介、第三方合作公司以及直邮等渠道仅做了初步的尝试，并未形成规模效应。

　　四、电子银行渠道整合营销优待加强

　　我行电子渠道的建设已基本上覆盖现有技术所能及的各种渠道，而且多项技术在全国商业银行中占领先地位，如网上银行一开始就采用先进的B/S结构，金卫士手机确认和手机支付功能等。但是，部分业务却鲜有人问津，甚至包括行内员工都没有使用，究其原因，主要是不能满足客户需求和欲望。比方说，网上银行虽有开通网上购物，但合作商家太少，多数又必须利用综合的支付平台付款。

　　解决营销渠道问题的对策

　　一、现有营业网点转型为零售银行网点
　　从短期看，我行零售业务最主要的营销渠道仍是营业网点。根据监管当局的有关规定以及受我行资本金的约束，我们不可能也不现实过分依赖于分支行营业网点的扩张。正如前文所提到的，我行营业网点主要在品牌形象、网点位置、功能分区等方面存在问题，针对这些问题，我们可以通过网点整合工作来改善网点形象，提升销售业绩，主要包括：

　　1、削减传统网点的数量
　　这项工作主要是对现有的网点采取合并和搬迁的形式，对经评估后确不能达到盈亏平衡点的网点坚决予以歇业（深圳管理部已经采取了相当的行动，关闭了10来家经营不善的网点并准备迁址），尽量把网点集中在资源丰富、环境良好、人口密集、收入较高的地方，从选址开始就对各个网点使用盈亏平衡分析的方法进行测定，从而提高网点的效益性。

　　2、对现有网点功能的再认识和再定义
传　　统的现有营业网点只是注重了客户来到网点进行处理事务的功能，而为了适应经济发展的需要、适应客户对金融服务的需要，必须以贴近客户的服务理念，鼓励客户在网点停留，以便创造更多的销售机会。要发挥积极的金融商品销售的功能和投资理财的服务作用，把现有网点由过去的实物型转变为金融商品及服务的场所，首先可以在银行营业时间的延长上入手；其次在人员的配置上，强化员工的综合服务功能，配备具有专业水平的理财/个贷客户经理；再次，加强如国债、基金、聚财宝、聚汇宝等投资类金融产品的销售考核。

　　3、优化业务柜台的设置
　　在目前我行营业网点的柜台设置上，主要是按照业务种类进行设置，分为储蓄高柜区和对公业务区，基本上未设立零售业务的低柜区，这种分散式的设置已经不能满足零售业务发展的需要。在不做重大调整的前提下，我们可以对业务柜台进行局部调整，开辟开放式理财区域，以加强与客户面对面的沟通。

　　4、进行零售银行标准化网点试点
　　出于投入与产出的综合平衡，建议可以选择试点策略。选择某家位置不佳、综合效益低下的支行进行搬迁，在搬迁时即将新网点定位在零售银行试点网点，提出明确的客户定位（如中高端客户）和市场定位，根据区域经济、人口、客户群特点等因素确定新址；在设计时，按客户动向规划设计网点各功能区域，尽量将更多的空间留给客户，鼓励客户尽量在网点停留，在色彩色调上突破传统的蓝、灰、白，融入黄、红等暖色调，缩短与客户间的距离；在人事上，按零售业务的特点，挑选配备充足、合适的业务人员，并设计全新的薪酬体系；在组织上，试点网点直接向总行零售银行主管部门报告。根据试点推进的实际效果，定期评估和修正原方案中存在的问题，从而形成零售银行网点的标准模板，进而在全行范围内推广。

　　二、通过招聘和培训建立一支专职零售银行业务团队

　　除营业网点外，客户经理是零售业务的另一重要销售渠道，对于提升零售业务的销售业绩有着举足轻重的作用。同时，我行对于客户经理的支持团队包括业务管理、产品开发、市场营销以及其他支持团队主要的解决措施主要有：

　　1、通过招聘和培训建立专职的零售客户经理队伍
　　通过行内外招聘的方式，招聘一批综合素质和专业水平高、具有一定金融产品销售和客户服务经验的人才，组建我行专职的零售客户经理队伍。零售专职客户经理负责维护全行约26000名高价值客户，主要目标是保持现有客户，并增加他们在银行的业务量，及获得新的高价值客户。专职客户经理作为高价值客户的主要联络人，分布于全行各个营业网点。建立专职零售客户经理队伍，可以向高价值客户提供更加度身定制的金融服务，更好地了解客户的需求，有利于帮助建立长期的客户关系，更好地保留客户和进行交叉销售。

　　2、调整现有人员结构，充实专职的零售客户经理队伍
　　2005年，各分行市场人员2986人（其中零售人员660人），非市场人员3350人，合计总人数6336人。按网点平均每家营业网点约为30人，与同业如招行营业网点的人数相当，但结构不尽合理，市场人员比例偏低，尤其是零售人员，仅占分行总人数的10%。结合我行向零售银行转型的契机，应充分挖掘内部人员的潜力，对有志于从事零售银行业务且符合一定条件的员工，应当鼓励他们转型，并在转型期内给予零售业务专项培训与辅导，转型期内的工资与奖金按新旧工资孰高原则发放，以充实专职的零售客户经理队伍。

　　3、借鉴保险直销团队建设的经验，探索建立零售直销队伍
　　直销队伍的职能完全是销售，是近期内获得客户、存款及贷款规模的主要渠道。直销团队由各分行集中管理，具体业务落地到各营业网点办理。直销队伍的薪酬视销售业绩而定，所以收入的差别会很大。建立直销队伍，重点和难点在于管理，要逐步培育零售直销队伍特有的文化，如日常的激励、压力化解等，从而充分发挥直销队伍的潜能。

　　4、结构调整，充实零售业务管理和支持团队
　　零售业务团队建设的另一方面，是管理和后台支持团队的建设，包括业务主管、产品开发、市场营销等各方面队伍的建设。就我行的现状而言，管理人员业务素质和管理能力、产品开发人员研发能力以及营销活动策划能力都有待进一步提高，可以考虑对现有人员进行管理和业务培训、定期评估以及补充部分专业人士的方式改善和充实零售业务的管理和支持团队。

　　三、开发中介等新销售渠道

　　与其他许多行业一样，中介也是银行业进行销售的重要渠道。开发有效的中介商户或人员，有助于拓广零售银行的分销渠道，提高销售业务量。如个贷尤其是二手楼按揭业务，由于房产中介是房地产三级市场的重要参与主体，其在按揭受理行的选择很大程度上决定了客户按揭贷款行的取向，如能打通房产中介这一渠道，对于我行大力发展个贷业务无疑可以起到举足轻重的作用。再者，可以采取与我行市场地位相当的俱乐部或其他商户合作的方式，既可利用其平台给我行的客户提供优惠的服务，解决我行目前客户营销费用不足的问题，也方便利用其客户资源推销我行的产品与服务，吸引成为我行的客户。中介这一渠道对于我行来说，无固定成本压力，而且客户资源的潜力巨大，但由于客户和销售的质量比较难控制，应给予关注并有选择的进行拓展。

　　新渠道中的另一个渠道是直邮。我行在直邮方面已经做了许多工作，如随信用卡账单寄送理财产品信息、向VIP客户寄送产品资料与节日贺卡等，但总体而言，仅停留在尝试的阶段，直邮渠道的目的性和针对性都不是特别强。在充分利用直邮渠道之前，应明确了解我行相关业务产品的目标客户，有针对性的完善客户数据库，将分散在各个系统的客户数据进行整合，并且，应进行多层次的客户细分。这样，可以通过信件、电子邮件、短信、对账单等各种渠道有效的进行业务推介。

　　四、加强网上银行、电话银行、自助银行、手机银行等电子渠道的整合营销

　　建设电子渠道主要有两个目标：满足客户需求和分流客户。首先，电子渠道解决方案基于我行的特点和随需应变的战略，能够帮助我行更新服务网络，为客户提供安全、便捷的产品和服务，并能够灵活地、随需应变地对市场环境和客户需求做出响应。其次，通过电子渠道的建设，把大量的业务从传统渠道引至电子渠道，把大量的低端客户从营业网点引至电子渠道，能够有效实施客户分流，从而把网点资源充分利用起来，全力开展销售性业务。

　　因此，加强电子渠道的整合营销，重点在于有针对性的向目标市场提供服务，换言之，不是只要有完备的系统，员工就可以省心省力了，人工费用和服务费用会下降到多少多少，客户自己就会乖乖地把利润送上来。整合营销同样适用于“二八法则”，服务要针对订制消费的20%甚至更少的客户。我们应当建立起完整的客户消费数据档案，并对应于其消费行为和偏好识别系统。在确定客户属于整合营销的目标客户之后，应立即根据其需求予以提供多方面的差别化服务，包括人性化服务的补充。并且，对有形资源和无形资源进行合理分配和组合，零售业务部门和技术部门都应当处于一种随时应对的状态，来最大限度的帮助或引导客户完成交易，其最终结果是客户个性化需求得到满足，最后形成我行相对的竞争优势，与客户构筑了坚实的互利关系。