高盛(Goldman Sachs)从来不乏新闻，但你所了解到的高盛永远很有限。

　　在同属华尔街五大投资银行的伙伴———雷曼兄弟、摩根士丹利、贝尔斯登和美林都在清点自己在次贷中到底损失了多少时，高盛则在为其CEO和员工发奖励红包。　　 

　　说起投资银行，很多人会打个问号。投资银行和我们通常接触到的银行显然不是同一概念，投资银行指的是主营业务为资本市场业务的金融机构，其业务包括证券发行、承销、交易、企业重组、兼并与收购、投资分析、风险投资、项目融资等等。

　　而说起高盛，更多人会打个问号，即便对投行业务比较熟悉的人也是如此，因为，在华尔街，这家有着130多年历史的“赚钱机器”一直是最富神秘色彩的，高盛向来的风格就是守口如瓶。虽然以往的神秘色彩随着其最后一个结束合伙人制度、公开上市而渐行渐远，但这一次，次贷危机中显现的英雄本色再一次让高盛“神秘”起来，是什么让高盛独善其身？

　　次贷风波中的高盛

　　朴素！这是人们对高盛总部的第一印象。纽约百老汇大街85号的褐色大楼外没有任何显眼的企业标识，但没错，高盛总部就在那儿，里面的办公环境用几个简朴的词汇组合就可以想象：小隔间、破损地毯、有墨迹的墙面，和高盛的财富奇迹绝对是种鲜明的对照。

　　高盛的历史上可能有过无数次的财富奇迹，但现在，因为次贷风波，高盛显得比以往任何时候都要强大。在2007年的大部分时间里，高盛利用衍生工具在抵押贷款市场上保持净空头部位，因而从抵押贷款市场的熊市中获利。而公司去年12月18日公布的财报更是显示：在11月30日结束的2007财年里，集团盈利达到创纪录的116亿美元，全财年盈利增长22%。对比整个华尔街的表现，去年第四季度，华尔街五大投行总体利润下降一半以上，可以说是2001年以来“最寒冷的冬天”。

　　高盛的成绩单实在是太刺眼了，难怪很多人会质疑，上一任高盛集团董事长兼首席执行官、现任美国财长保尔森是否暗中给予某种帮助。高盛当然是断然否定，高盛CEO劳埃德·布兰克费恩说：“2007年，我们面临了严峻的挑战。我们能获得快速增长，源于我们多年来一直贯彻的策略，我们致力于成为客户的投资顾问和投资合作伙伴，并不断拓展我们的全球业务。”

　　要说刺眼，布兰克费恩去年的年终奖也毫不逊色，花旗和美林的CEO因次贷丢了饭碗，布兰克费恩却收获了一个6790万美元的超级红包，这个红包数额之大，在华尔街历史上也是绝无仅有。当然，他受之无愧，要不是他看准方向，采用反向操作的话，不要说盈利了，能不能在次贷风波中全身而退都是未知数。

　　现在，布兰克费恩已经将目光瞄准未来。他认为，次贷危机还远没有到结束的时候。“我们还没有到放松警惕的时候，我想现在大概才过去2/3。”布兰克费恩也确实没有放松警惕：市场环境变差时，我们也会遭遇困境。我们会试图用高盛的文化、具体行动等来努力克服这些问题。但是问题在于，如果市场环境很好，我们可能会比其他投行表现好。如果市场环境很糟糕，我们也同样要承受困难。布兰克费恩的想法与前任保尔森惊人地相似，保尔森曾说过： “我能肯定的是，我们与世上所有事物都紧紧相连。给世界造成负面影响的问题，势必也会对高盛造成负面影响。唯一的问题是：影响会有多大？”

　　影响在2008财年第一季度体现。3月18日，高盛集团最新季报显示，截至2月29日，高盛一季度净利润由2007年同期的32亿美元，合每股6.67美元，下滑至15.1亿美元，合每股3.23美元。其中，固定收益业务因住房抵押及相关证券亏损10亿美元。此外，一季度高盛全部营业收入净值下滑35%，至83亿美元，为1999年公司开始上市以来最大跌幅。尽管如此，每股3.23美元的数字仍明显高于市场分析师普遍预期的2.58美元。高盛预计，全球经济不会那么快好转，因为企业和投资者的信心都还没有恢复。

　　布兰克费恩计划将高盛未来的重点放在拓展全球业务上，“在投资业务方面，我们将继续推广现有的商业模式到新兴市场。即便在困难时刻，我们也会为客户开辟新的市场。如果2008年能继续保持两位数的增长，我们将继续扩展市场。”他还说：“2008年，我们的日子会非常艰难。次贷危机对信贷市场冲击最为严重，这不仅仅针对华尔街，对于普通民众更加如此。不要忘了，我们正在经历这场危机，相信一切都会好起来。”

　　高盛，高在哪？盛在哪？

　　除了正确的投资策略和一点运气外，企业文化和良好的风险管理被认为是高盛与其他四大投行命运不同的关键因素。

　　高盛文化是高盛人一直引以为傲的。高盛文化非常重要的一点就是，风险管理和每一个人紧密相关。不知道从什么时候开始，高盛就保有这样的价值观：让员工们懂得衡量成功与否的标志并不仅局限于挣了多少钱，而应该是“更长远的利益”。

　　虽然高盛已经结束了合伙制经营，但它却将合伙制对于风险的有效控制很好地继承了下来。问责制、定期沟通、风险评估管理等相互监督、相互制衡的决策流程确保了对于潜在风险全面客观的认识。高盛还强调大团体而非小团队，公司里的每个员工在做什么甚至想什么都务必公开透明，高盛要求员工对于客户或者投资有任何疑虑，都要据实上报，即使说错了也不会受到惩罚。最典型的例子是，高盛首席财务官大卫·维尼亚在2006年底曾召集各部门主管，商讨当时正在酝酿、但尚未浮现的次贷危机，在各位主管报告完毕后，高层当机立断———必须第一时间撤离房贷市场。

　　在高盛文化里，务实和朴素的作风也不得不提。这体现在一个个细节上。2007年12月12日，在高盛发布年度业绩前的1小时，劳埃德·布兰克费恩将高管聚集在曼哈顿下城区的一个礼堂中，他脱掉外套，挽起袖子，站在人群里脱稿演讲20分钟，回顾了创纪录业绩的每一个细节，并讨论了该投行来年的战略。要强调的是在发言的最后，他敦促这些世界上收入最高的管理者们，要谦逊地面对如此非凡的成功，并在假期中花些时间陪伴自己所爱的人。看来大卫·维尼亚早已身体力行CEO的吩咐，虽然他被誉为华尔街最具影响力的首席财务官，但他从不会缺席小儿子的每一场篮球比赛，“他总是说，我们是在进行一场马拉松比赛，不是一场短跑，因此要去休假、花时间与家人在一起，”维尼亚曾经的手下员工这样说：“他的确真正实现了工作与生活的平衡。”他的低调也是出了名的，他很少接受采访，如果有媒体要采访他，得到的回应很可能是：“大卫讨厌公开曝光，也许他宁愿断一条胳膊，也不愿意接受采访。”很多高盛的员工都是如此，即便成为了美国财长，保尔森仍如他在高盛的时候那样，周末回到老家伊利诺伊州的郊区，穿着和普通农民没什么两样的衣裤晒太阳、陪伴家人。他对奢侈摆阔和挥霍浪费深恶痛绝，他不喝酒，不抽烟，不飙车，唯一的恶习或许就是爱喝可乐，还是健怡的。

　　有人说，这样的作风和他们都出生草根分不开，的确，追溯很多高盛领导人的过往，你可以找到勤杂工、擦皮鞋工……他们都从最低层做起，因此强烈的危机意识和责任感与生俱来。“我们并没有制造人们的生活必需品，也没有生产什么独一无二的东西。除了管理层、员工以及勤奋工作之外，我们和其他投资银行没有任何区别。想想看，我们在同样的大楼里工作，用同样的电脑，坐同样的飞机，住同样的宾馆，甚至拥有同样的客户。”这是高盛激励员工的座右铭。保尔森也曾认定说，没有哪个口含银匙出生的人能够在高盛这样一个竞争激烈的文化中出类拔萃。这也从一个侧面反映了公司内部竞争的激烈程度，对高盛员工来说，不是晋升就面临着出局。

　　当然，不论出身，只要是人才，高盛都会赏识。据说，在待遇一向较好的高盛公司，只有两种人：“有钱人”和“有游艇的有钱人”。而去年的年终红包，除了高管外，其他员工的分红也不薄，资料显示，高盛发给全体员工的奖金总额比上年增加了20%，达到201亿美元之多。此外，高盛还提出了一个“利润养老金计划”，即如果员工创造出超额利润，那么他的养老金也将超额配给；高盛还拟通过股票激励计划、期权计划等调动员工的积极性。