气球贷、双周供、存抵贷、循环贷，这些个人住房按揭产品几乎成了深发展的代名词。以住房按揭为突破口，短短两年，深发展成功跻身于业内零售业务领先者行列，并初步树立了创新银行的良好形象。

　　面对利润增长319%的成绩单，董事长纽曼特别提醒记者：“如果把我们银行零售贷款增长率跟其他银行做一个对比，你会发现我们零售贷款增长率非常强劲，较上年底增长了87%，其中主要是按揭业务。”

　　其时，美国新桥投资集团进驻深发展正好两年时间。回忆起两年前第一次与纽曼沟通的时候，主管零售业务的副行长刘宝瑞说起来仍深有感触。

　　战略初定

　　“要把零售业务做起来，需要我帮你做什么？”2005年5月底，纽曼到深发展不到一个月，与主管零售业务的副行长刘宝瑞进行了第一次工作谈话。简短寒暄后，纽曼便直奔主题。

　　邀请职业银行家纽曼就任董事长，是新桥集团改造深发展的一个重要步骤。2004年10月24日，新桥集团正式进驻深发展，经过对各方面综合分析，并请专业顾问公司进行充分调研、设计后，2005年4月，“做强公司、做大零售”，深发展初步制定了未来的发展思路。

　　但到底怎样“做大”零售？在会见纽曼之前，作为主管零售业务的副行长，刘宝瑞也在不停地思考。

　　过去，对于国内的商业银行来说，零售业务不是重点，有时甚至只是做公司业务时顺便做一些零售业务。现在银行明确了零售业务的战略方向，整体策略有了，接下来就要建立起发展业务的机制，即“鞭策之术”，能够指挥、约束员工认真开展零售业务。但这同时也意味着银行要加大对零售业务的投入，包括人力资源、组织架构、考核体系等都要跟上。

　　“我准备加大零售业务的考核权重，你怎么看？”纽曼问。

　　这个权重可以说就是刘宝瑞所称的“鞭策之术”。深发展过去对分行的考核方案多是根据利润决定奖金，对各分行的收入、利润具体来自公司业务还是零售业务并没有要求。对零售业务规定了权重后，零售存款、贷款、中间业务等变成了分行的指令性考核指标，完不成零售业务指标，意味着奖金就要打折扣。

　　“老实说，给零售业务具体增加多少权重我确实准备不足，一下子不知道怎么回答。”回忆当时的情景时，刘宝瑞说。

　　在担任副行长之前，刘宝瑞在商业银行的零售业务领域已有多年经历。过去每到年底，零售部和公司部总要“打架”，争的就是权重，往往最多10%对零售已经非常“关照”了。因此，对这个问题确实也准备不足。因为零售业务成长慢，需要长期培育。

　　“反复考虑两天后，纽曼最终定下了一个有足够份量的权重。”

　　对零售业务考核权重的明显加重，深发展义无返顾地踏上了向零售业务的转型之路。

　　品牌效应

　　参照国外成功的零售银行管理模式，根据个人信贷、信用卡和理财三大块业务，深发展设置了信用卡中心、住房与消费信贷部（含零售信贷风险管理中心）、私人理财部（含财富管理中心）三大产品部门，同时设置零售战略与营销管理部、零售运营管理部，为这些产品部门提供全方位支持。

　　同时，他们在全行范围内统一认识，零售业务中的重点就是住房按揭业务。

　　“在GE的帮助下，我们仔细做了财务测算，从利润贡献的比例来看，信用卡业务不如按揭业务。”

　　去年接受记者采访时，纽曼曾这样表示。

　　2005年8月，住房与消费信贷部总经理柳博正式成为深发展的一员。“我与银行多位高层会面后，深感思路一致，尤其是与整个银行的思路合拍，所以毅然选择了深发展。”深发展按揭业务两年来的发展历程表明，这个选择，对他自己和银行均起到了非常重要的作用。

　　此前，柳博在美国最大的按揭银行之一AMERIQUEST工作了8年。到深发展一年多的时间里，他接连引进了双周供、存抵贷、气球贷等国外成熟的按揭产品，并使这些产品与深发展形成了极高的粘合度，几乎变成了深发展的专利。而他在业内率先倡导的批发按揭的业务模式和“按揭生态圈”的概念也风靡一时。

　　围绕全行的战略目标，房贷业务部制定了自己的发展规划：做行业的领跑者。

　　个贷团队通过对房贷业务市场进行细分发现，各家银行争夺的焦点集中在按揭增量市场，即在一手楼按揭和二手楼按揭（交易按揭）上激烈争夺，按揭存量市场（非交易转按揭）几乎没人介入，而国外大部分却是此类贷款。他们发现了按揭市场中的一大片“蓝海”。为了挖掘这片“蓝海”，他们适时引进了第一个按揭产品——双周供。

2005年，仅靠双周供和非交易转按揭，深发展的按揭业务即猛增了近90亿元。

　　“双周供虽然只是在供款频率上作了一点改变，但事实证明，创新往往不一定需要在理论或技术上作根本性的变革，关键是找出并满足针对性的市场需求。”柳博介绍说。双周供成功的关键就在于找到了细分市场，适合一部分客户的收入结构，能为他们节省利息。尤其是在非交易转按揭业务上，很多客户都是因为双周供才将贷款转到深发展的。

　　双周供的意义还不仅限于此。“做零售业务其实就是做品牌，有了双周供，我们第一次有了可以吆喝的东西。双周供的成功使大家认识到了品牌的价值。”同时，由于通过开发、推广这个产品，需要调动许多部门的力量和资源，因此，通过双周供，深发展内部业务部门间的协调、配合力进一步提高，为其他创新产品的开发、推广积累了经验。

　　“通过按揭业务的突破，极大地增强了全行员工向零售银行转型的信心。”刘宝瑞说。

　　广州试点

　　为保证零售业务战略在全行的贯彻实施，在总行架构调整后不久，2005年11月，深发展选择了广州分行进行房贷业务集中化运营试点，探索全新的运营和管理模式。

　　试点以激励机制和管理模式的改革为核心，包含流程再造、风险管理、销售管理等多项工程，对业务审批、抵押登记、贷后管理等实行集中管理，改变了以往沿用的对公业务模式。

　　“对分行而言，这样的改革可以说是脱胎换骨。”刘宝瑞说。试点方案提出后，在刘宝瑞的主持下，所有参与试点的骨干团队整整开了一天的闭门会议，针对方案的每一个细节反复斟酌、论证。

　　2006年7月，试点项目结束，广州分行房贷业务按照新模式进入正常运转。到去年底的统计结果显示，试点模式正式运营以后，广州分行房贷月均发放量较试点前大幅度增长，新发放的个贷资产质量保持良好。

　　做行业的领跑者

　　以按揭业务为重点，深发展零售业务进展突飞猛进。2004年、2005年、2006年该行个贷余额分别是154亿元、205亿元、383亿元，占全行贷款比重从2004年的12.3%、2005年的13.1%上升到2006年的21.1%。而2006年，我国金融机构个贷在全部贷款中的比重为10.69%。

　　参照国际大银行零售银行模式，完成了总行布局和广州试点后，今年，深发展将分批将广州模式复制到全国所有分行，实现全行个贷业务在集中化模式下的运营。

　　两年来，按揭业务为深发展带来了大批的、稳定的优质客户群，柳博分析认为，这些客户同时又是理财、信用卡业务的潜在客户。“一笔房贷存续期限一般都在5年以上，长的有20年至30年，客户在一段较长的时间内享受我们银行的服务。我们会认真了解这些客户的特征和需求，努力使他们成为其他零售业务的客户。同时，资产业务与负债业务在产品创新、运营模式、营销渠道、销售队伍的建立等方面可以相互促进，互为发展。存抵贷就打通了零售资产业务与负债业务的界限。”“今后我们还会陆续推出这类产品。”

　　“房贷业务的长期目标是建立品牌，做行业的领跑者。”柳博说，“其实房贷业务的发展就是很简单的几个关键词：规模、质量、效率、品牌。”

　　“近几年内，我们有信心让零售业务利润占比逐年显著提高。前几天我和董事长沟通时，他认为这将会非常激动人心。”刘宝瑞谈到零售业务未来规划时信心满满。